Здравствуйте! Ольга Петровна, речь небольшая - времени нету текст набирать... Сказать хочется много. petrovnу, я поддерживаю... сердцем, душой... но... Давайте подумаем, как ему вести себя в этой ситуации, поможем. Есть на форуме юристы с опытом работы в области трудового права? Подскажите человеку, с чего начинать отстаивать свои интересы. Куда обращаться, какие бумаги писать, как писать... Согласен с Ольгой Петровной - "Не будет, пока люди не начнут давить законом и отстаивать свои права". Только не умеют люди (не научил никто) права свои отстаивать законными методами. А такие революции - "на площадь выйти и бастовать", ничего хорошего никогда большинству не приносили. В шоколаде остаются те, кто управляют этими забастовками, их - единицы. Боритесь petrovna, но законными методами, перед законом все равны. Изучайте трудовой кодекс, читайте комментарии, советуйтесь с юристами, сможете на равных общаться с руководством. Теперь об этом - "Начальнички не надо х страдать. Проводите ремонты, улучшайте условия труда, улучшайте снабжаемость деталями хотя бы для начала, там глядишь до новых станков дело дойдёт". Вы каких начальников имеете в виду? Непосредственный начальник petrovnы – начальник цеха, у него куча начальников – начальник производства, несколько зам. директоров, директор. Над ними – руководство Трансмашхолдинга. Угадайте – кто распоряжается денежками? от кого зависит улучшение «снабжаемости», закупка новых станков? Те люди, которых petrovna ругает, приходят на работу к 7 утра и уходят не раньше 8-ми вечера (это редко, обычно – не раньше 10 вечера). petrovna возмущен тем, что его не слушают начальники, а сможет он работать в условиях когда на него ежедневно орет (натурально – ОРЕТ!!!, он не умеет разговаривать по делу спокойно) один высокопоставленный господин «Г», когда этот господин дает задание на планерке, а через час опять собирает планерку и спрашивает «что сделано?» и таких планерок по 5 штук в день плюс субботы и воскресенья. Среди руководителей среднего звена текучесть не меньше чем у слесарей. Да - они больше зарабатывают, но нафиг не нужны эти деньги, когда твои дети рождаются, растут, идут в школу без отца (видят его раз в году, во время отпуска)? И скажите, как им в таких условиях «эффективно управлять»? Когда им учиться эффективному менеджменту? И даже, если научатся, как применить эти знания, когда бьют по рукам, выворачивают эти руки (образно...). Может они и слышали о теориях мотивации А.Маслоу, Ф. Герцберга, принципах управления Ф.Тейлора, их наверное даже учили, рассказывали о людях которые создавали теорию управления качеством Э.Деминге, Дж.Джуране. Но кто им позволил, дал полномочия воплощать эти знания в жизнь? Настоящим хозяевам завода, там – в Москве, деньги нужны сейчас, срочно, а не завтра, они не хотят ждать когда здесь все наладится, они не будут вкладывать деньги в профессионалов, им сложно понять, что в человека нужно вложить деньги (обучение, мотивация), человеку нужно дать набраться опыта, человека нужно освободить от бессмысленных обязанностей... подождать несколько лет и только потом получать прибыль от результатов его деятельности. Им всем, и тем хозяевам, которые были и этим, нужны день сразу, сейчас. А где эти деньги взять? Система учета несовершенна (бесхозяйственность). Отсюда вытекают все остальные проблемы: планируют как в голову взбредет – в прошлом месяце не смогли отремонтировать двадцать электровозов, давайте в следующем месяце запланируем тридцать! во! Это все знают, это у всех на виду! Оборудование изношено, а кто дал возможность привести его в порядок? Деньги на ремонт почти не дают, запчастей нет. Ремонт уже много лет перестал быть планово-предупредительным (как это должно быть), ремонт у нас АВРАЛЬНЫЙ, а это дополнительные убытки. Например: если двигатель станка стал гудеть нужно поменять подшипник или смазать или поставить на виброопору или припаять оторвавшийся проводок и т.п. А у нас... пока не развалится – нехай крутится, развалился - ищем новый. В итоге затраты увеличились в 10 раз. И так во всем, а себестоимость продукции увеличивается... Такое отношение и у руководителей и у рабочих. Все работают в одинаковых условиях и друг друга ругают «бездельники, ничего не понимают, воруют!» Вот petrovna выложил фотки – молоток, отвертка, дрель... Представим, что всем выдали Макиты и Боши. Что дальше? За инструментом следить будут трое из десяти, четверым из десяти совершенно наплевать (будут бросать где попало - хоть в лужу, хоть в мазут. будут работать на максимальных оборотах часами – задымилось? ну и х с ним – остынет, дальше будут напрягать), а еще трое постараются спереть домой или на продажу (завод богатый! еще дадут). Рабочие не будут вести учет, не будут составлять акт о поломке, искать причины или виновных, не будут заполнять карточки учета инструмента, а у руководства нет денег (или понимания, или желания?) нанимать дополнительный персонал для этого. Через полгода-год картина будет точно такая же как на фотках, только на инструменте будут просматриваться обшарпанные лейблы «Makita» « Bosch». Та же картина и с другим оборудованием, со станками. Те кто манипулирует финансами не хотят их выкидывать на ветер (новые времена!), а вложить деньги в научную организацию труда видимо мозгов не хватает... Вот принципы с помощью которых Япония добилась расцвета экономики в условиях жесточайшего послевоенного кризиса, разрухи, эмбарго со стороны всех государств: 1. Установите соответствие целей с планом повышения качества. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты. 2. Примите новую философию качества. Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику. 3. Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества. Цель инспекций — улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы. 4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии. 5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации. 6. Учредите обучение. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным. 7. Обучите и учредите руководство. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами. 8. Искорените страх на работе. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями. 9. Устраните барьеры между подразделениями. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции. 10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить. 11. Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей. 12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля. 13. Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом, как о едином организме. 14. Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование — это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе. Эти 14 принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от 5 смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию. 5 смертельных болезней Существует 5 смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти 5 смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти 5 смертельных болезней: 1. Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным. 2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее. 3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам. 4. Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества. 5. Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьёзные проблемы. Ликвидация первых 4 смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды. Хоть один из этих принципов поддерживается нашими руководителями? Так и будем жить пока мы до них не достучимся и им придется шевелить мозгами, ну и вложить денежки - в первую очередь в людей, в профессионалов (лучший вариант – обучить тех, кто знает производство и хочет работать).
