Как снизить издержки на персонал

[Bulat_r]

Михаил Рыбаков

Бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог

Сайт: www.mrybakov.ru

E-mail: [email protected]

Статья опубликована:

на сайте www.mrybakov.ru и в рассылке «Советы бизнес-консультанта», выпуск №55.

Любая компания стремится сократить свои издержки. Во многих видах бизнеса одна из наиболее значительных статей затрат - затраты на персонал. А поскольку дело касается людей, то перед руководителем встает дилемма: как сократить фонд заработной платы (ФЗП), чтобы не демотивировать людей, и они продолжали работать как минимум не хуже, чем раньше.

Волшебной палочки нет, но есть ряд направлений, в которых можно работать.

***

Во-первых, проанализируйте, какую часть ФЗП составляют оклады и другие постоянные вознаграждения, т.е. те, которые не зависят от результатов труда сотрудников: объемов продаж, выработки и т.д. Именно это – бремя компании, которая она ей приходится нести вне зависимости от текущего финансового положения, объемов поступления денежных средств. И это первый кандидат на сокращение. Если точнее, то вам предстоит изменить структуру выплат сотрудникам в пользу переменной части.

Большая постоянная часть з/п плоха еще и тем, что задает людям неправильные ориентиры: они привыкают деньги получать, а не зарабатывать. Сотрудник начинает лениться, у него пропадает задор. А лучшие уходят, т.к. как бы они ни старались, не смогут получать больше.

Определите, каких результатов вы ожидаете от каждой должности, сформируйте набор измеримых показателей (KPIs), и рассчитывайте доход сотрудников в зависимости от результатов их работы. А лучше, если они сами будут рассчитывать, и присылать вам на утверждение.

Конечно, это применимо не ко всем должностям, но к большинству.

***

Далее, вы можете разделить сотрудников по уровню их значимости для компании и квалификации. Соответственно и доход у них может различаться на порядки. Такая практика активно применяется в консалтинговых компаниях.

Есть стажеры, которых постоянно нанимают в большом количестве, они выполняют самую простую работу, и получают соответственно. Их регулярно оценивают по результатам работы, скорости обучения и т.д. Те, кто показывают хорошие результаты – растут и переходят на следующую позицию, остальные покидают компанию. Т.е. своего рода естественный отбор.

Есть младшие консультанты, консультанты, старшие консультанты, руководители проектов. Чтобы двигаться по этой лестнице, надо регулярно добиваться хороших результатов в работе, уметь ладить с клиентами и коллегами. Ведь оцениваются и навыки работы в команде, и удовлетворенность клиентов.

И есть партнеры, т.е. совладельцы компании. Как правило, это самые опытные консультанты, которые решающие самые сложные задачи, консультируют своих сотрудников, занимаются привлечением клиентов.

Каждый в принципе может дорасти до партнера. Рост поощряется, часто действует принцип «развивайся или уходи».

Такая система гарантирует, что ключевые люди замотивированы по максимуму, в то же время людям на рядовых позициях никогда не переплачивают.

***

Затем, обратите внимание, как у вас обстоят дела с мотивацией нематериальной. Если люди у вас работают только ради денег, значит, в работе с персоналом есть немалые пробелы.

Вспомните пирамиду Маслоу. Самые сильные мотиваторы – наверху: уважение и самоуважение, самореализация. Ваши люди ощущают, что они занимаются важным интересным делом? Они развиваются? У них есть перспективы? В компании уважают сотрудников? Ценят их профессионализм и вклад в общее дело? Обстановка в компании здоровая?

Человек, который работает только ради денег, как правило, нелоялен к компании. Если завтра в другом месте ему заплатят больше, он уйдет. Вас это устраивает?

Конечно, деньги человек должен получать достойные. Но «достойные» - понятие субъективное, и часто умеренный доход компенсируется другими факторами (см выше). Многие успешные компании (не потому ли они успешны?) платят сильно ниже рынка, а люди работают годами, и счастливы. Зайдите в ближайший МакДоналдс.

***

В некоторых компаниях работа сродни искусству, т.е. сильно зависит от конкретных исполнителей. А значит вы зависимы от конкретных людей, их настроений и особенностей. И если что-то не так, вы теряете прибыль. Хороший бизнес – это машина, которая работает и «печатает деньги» для владельцев независимо от конкретных личностей, работающих в нем. Конечно, это идеальная модель, но стОит к ней постоянно стремиться. А значит грамотно выстраивать, отлаживать бизнес-процессы, чтобы их мог выполнять сотрудник независимо от степени его гениальности и настроения. Замечу, что это не отменяет работы над корпоративной культурой: все-таки люди есть люди.

***

Многие компании несут существенные потери из-за текучки кадров. Сколько времени и денег надо на то, чтобы сотрудника найти, выбрать, обучить?! А он потом уходит, или его приходится увольнять. И это может быть как результатом ошибки на стадии подбора, так и следствием неумелого руководства (см. следующий абзац). А еще общими проблемами системы менеджмента, нечеткостью бизнес-процессов. Например, человека берут на одну позицию, а он вынужден выполнять другую работу, что для профессионала часто неприемлемо. Или постоянно возникают накладки, нестыковки. А может быть причина ухода – плохой климат в коллективе.

Поэтому есть смысл тщательно сотрудников отбирать, но уж если взяли человека – создать ему условия для плодотворной работы.

***

Хочу заметить, что мотивация персонала – дело не только службы персонала. Самое большое влияние на сотрудника оказывает его непосредственный руководитель. И именно его стиль руководства, подход к людям, личный пример задает то, как сотрудники будут относиться к работе вообще и компании в частности.

И обман здесь не проходит: люди верят не столько вашим словам, сколько поступкам. Так что рекомендую время от времени проводить в компании тренинги для руководителей по развитию навыков управления сотрудниками. Если ваша компания их не проводит, сходите за свой счет – окупится сторицей.

Надеюсь, вы уже сами поняли как это связано со снижением затрат на персонал. Много ли толку от немотивированного сотрудника? Каковы результаты его труда? А сколько вреда он принесет, сея «смуту» в рядах коллег?

***

Ну и, наконец, компании сильно теряют на излишней роскоши: дорогие автомобили, супер-обстановка в кабинетах руководителях, перелеты дорогим классом и т.д. Многие великие бизнесмены славятся тем, что даже обладая миллиардами, скромны в своих личных запросах. Так, например, вледелец Ikea Ингвар Кампрад, состояние которого превышает 50 миллиардов долларов, летает экономическим классом, почти не носит деловых костюмов и ездит на 10-летней Volvo. А ведь сотрудники ориентируются на своих лидеров. Будьте проще – и люди к вам потянутся, как говорил великий комбинатор J А заодно и прибыль компании вырастет.

***

Итак, мы рассмотрели несколько направлений снижения издержек на персонал. Какие из них примените вы – зависит от вас и вашего бизнеса. Успехов!

P.S. Все вышеописанное - менеджмент качества вашей компании. То есть здравый смысл, который говорит нам, как разумно управлять бизнесом.

***

Чтобы понять качество и стиль моей работы, изучите мои дистанционные курсы - концентрат практической информации. Это бесплатно.

[Bulat_r]

Где то у него читал, что сотрудников можно вывести за штат и работать с ними как с ИП, если так сделать то налог будет только НДФЛ 13%?

[nefi]

Где то у него читал, что сотрудников можно вывести за штат и работать с ними как с ИП, если так сделать то налог будет только НДФЛ 13%?

Если они будут ИП на УСНО, то налог у них будет 6 %, страховые они тоже сами будут платить, годовая сумма сейчас около 16 000 руб. Но очень "палевно", налоговая сможет в любом случае доказать выполнение трудовых обязанностей, а не разовое исполнение услуги по гражданско-правовому договору, например, приходящего раз в месяц бухгалтера.

Но безусловно так выгодно для работодателя, по крайней мере 34 % страховых не надо платить. Но - на свой страх и риск. Тем более не каждый работник согласится так работать. Это же ведь никаких социальных гарантий, без больничных и пособий по беременности и родам, которые получают работающие по трудовому договору.

[Barun Holba]

рыбаков этот видимо дрянных америкакерских книжонок начитался.

в части "мотивации" - ржал.

единственный способ "снизить затраты на персонал" - батрачить самому.за всех.

[Bulat_r]

рыбаков этот видимо дрянных америкакерских книжонок начитался.

в части "мотивации" - ржал.

единственный способ "снизить затраты на персонал" - батрачить самому.за всех.

а зачем тогда бизнес создавать, какая разница тогда, самому батрачить за всех, или идти работать на дядю.

получается что тогда бизнес имеет тебя , а не ты его.

[Barun Holba]

работать нужно только на себя.

"на дядю" - уже давно не комильфо.

[Bulat_r]

батрачить самому за всех тоже не "Комильфо"

[Bulat_r]

Видео-отзывы участников бизнес-практикума Михаила Рыбакова "Наведение порядка в своем бизнесе"

ссылка http://professionali.ru/Link/219472

[angel]

во многом автор статьи прав

приму к сведению

[Bulat_r]

Активные продажи – тяжелый труд для любого менеджера

Каковы самые распространенные проблемы в отделах активных продаж?

Есть немало предприятий, которые вообще не ориентированы на активные продажи. Может присутствовать и реклама, и даже отдел продаж, но реальный подход к рынку полностью пассивен. Часто бывает, что номинально отдел активных продаж есть, но реально, по результатам анализа, он давно уже переродился в абонентский отдел: никакой активной работы с клиентами не ведется, встречи с ними не проводятся, при этом сотрудники сидят на месте без дела, работают меньшую часть своего времени, имеют высокий личный доход и готовы на любые противоправные действия, чтобы эта ситуация не изменилась.

Еще одна крайность — когда директора занимаются активными продажами, но отдела продаж либо нет, либо его остатки не играют никакой роли для активной позиции на рынке.

Также распространен случай, когда отдел продаж есть и даже пытается активно действовать, но в результате мы имеем «обычный» отдел продаж. Руководство считает, что достаточно набрать более-менее подходящих людей, «замотивировать» их, дать им, что продавать, и они будут продавать. По моему глубокому убеждению, это законченная глупость.

Активные продажи – тяжелый труд для каждого менеджера. Еще тяжелее наладить в данной сфере командную работу. Именно поэтому здесь необходимы постоянные управленческие усилия.

Считается, что для продажников оптимальной является материальная мотивация. Так ли это?

Деньги мотиватором вообще не являются. Очень меткое выражение на этот счет «Деньги не мотивирует, деньги контролируют». Достаточно высокий и легко достающийся доход является одним из сильнейших демотиваторов. Поэтому, чтобы обеспечить эффективную работу отдела продаж, необходимо много факторов, из которых колоссальную роль имеет административное управление. Если система мотивации правильная, деньги могут оказать помощь. Если же в системе есть сбой, то они могут подорвать все на корню. Деньги важны, но особенно важно, как и за что они выплачиваются.

Что же является главным в постановке продаж?

Нужно три ключевых компонента для построения эффективной системы продаж.

Первый – кадры. Но не просто кадры, а кадры подобранные, адаптированные и профессионально подготовленные по вполне определенной технологии.

Второй – технология стандартов продаж (до 27 видов документов). Это не только бумаги, но и компьютерное программное обеспечение.

Третий компонент ­­– управление продажами с четкими функциями, которые должны выполнять руководители отдела продаж.

Все это необходимо, чтобы выстроить систему, которая обеспечивает гарантированный сбыт, независимость от кадров и планируемое увеличение результатов. Более подробно об этом можно прочитать в моей книге «Построение отдела продаж».

(От редакции. На нашем сайте вы найдете самые интересные главы из книг К. Бакшта)

Первый компонент вашей триады — люди. Как выявить талантливого продавца и поставить его на тот сегмент, где он даст оптимальный результат?

Я провел не одну тысячу конкурсов при приеме на работу менеджеров и руководителей продаж. И после всех этих конкурсов я не могу утверждать, что сам безошибочно с первого раза определю возможности человека. Это проблема субъективности – и ее нужно учитывать каждому думающему руководителю. Я, например, никогда в этом вопросе не доверяю только своему мнению, обязательно со мной в жюри есть другие знающие опытные люди. Мы сравниваем свои мнения и отлично понимаем, что они субъективны. В конечном счете, из всего количества обращающихся людей мы выбираем наиболее подходящих и уже на практике становится видно, у кого идет работа, а у кого нет. Мы обеспечиваем им сильную систему профподготовки; посредством системы жесткого управления заставляем «вкалывать» с утра до вечера и жестко контролируем дисциплину; технология стандартов также помогает им работать и экономит их время и силы. Но только практика решает, у кого пойдет, у кого нет. Человек, который прекрасно продавал в одной отрасли, может оказаться совершенно бесполезным в другой. Это не значит, что он не способен продавать – это значит, что он не подходит под данное направление, товар или услугу.

Сколько нужно времени, чтобы «прочитать» будущего продавца?

До трех месяцев. И пока он не вышел на продажи, не привыкайте к нему и не думайте, что он ваш сотрудник.

Взаимоотношения сейлзов с маркетологами — еще одна грань проблемы организации продаж. Как должны строиться отношения?

Это зависит от того, кто оказывает более значительное воздействие на общий результат. В случае с корпоративными продажами (допустим, оборудования или проектов под ключ), продажи важнее, потому что все решения принимаются в ходе личных контактов и многоэтапных переговоров, а маркетинг имеет поддерживающее значение. Его основная задача помочь коммерсантам в их работе.

С другой стороны, для компаний, торгующих товарами потребительского спроса через розницу, основное – это развитие брендов на рынке. Если ваш бренд засвечен, известен, популярен и на него есть значительный спрос, то вашим менеджерам по продажам легче будет зайти в чужую розницу, легче добиться нормальных условий и обеспечить присутствие товара на полках. Поэтому в компаниях, осуществляющих продвижения брендов и опирающихся на розницу, директор по маркетингу может возглавлять коммерческие службы и у него в подчинении может быть коммерческий директор. У тех, кто продает, оборудование предприятиям, директор по маркетингу может быть равноценным коммерческому директору или даже быть у него в подчинении, может и вовсе отсутствовать директор по маркетингу, достаточно просто менеджера по рекламе.

Расстановка позиций в иерархии должна отражать реальное соотношение, воздействие маркетинга и продаж на конечный результат. В одних случаях маркетинг определяет успех или неудачу, а продажи реализуют это, в других совсем наоборот.

Однако в любом случае, как у менеджера по продажам, так и у специалистов отдела маркетинга должна быть сдельная оплата, «завязанная» на результат. А для этого нужно развить эффективную технологию бизнеса, чтобы четко понимать, что является результатом, объективно его оценивать и контролировать. Когда коммерсант и директор по маркетингу, а также их подчиненные ориентированы на реальный, объективно оцениваемый результат, когда система оплаты адекватна, между ними не может быть особых конфликтов, наоборот возникают взаимопомощь и сотрудничество. Ну, а определенные производственные трения бывают всегда. Не так сделали визитку и – пожалуйста…

Существует множество тренингов и программ по продажам и переговорам. Как руководителю сделать правильный выбор тренинговой компании?

Я бы говорил не о выборе тренинговой компании, а о выборе тренера. Тренинговую компанию можно выбирать только в том случае, если они внедряют какую-то общую систему, подход или технологию. Допустим можно выбрать компанию Глеба Архангельского и уже потом решать: иметь дело с самим Глебом, что дороже, или с тренерами из его команды, что, понятное дело, ощутимо дешевле. Большинство компаний ничем подобным не располагают, поэтому в целом выбирать тренинговую компанию, я считаю, по меньшей мере, неосмотрительно.

Кроме того, абсолютное большинство тренеров в СНГ – это теоретики, люди, не имеющие существенного опыта в том, что они преподают. Наш тренинговый и консалтинговый рынок можно сравнить с магазинами недавнего прошлого, когда значительная часть продукции была контрафактной. Сравнение грубое, но процент контрафактной водки никогда не доходил до процента поддельных бизнес-тренеров.

Как, на мой взгляд, выбирать тренера? Первое – это книги. Прочитав их достаточно легко понять: речь идет о практике, который реально может что-то привнести, или это теоретические сопли, не представляющие никакой ценности. Если не книги, то хотя бы статьи. Если нет ни книг, ни статей, то это очень подозрительно… Да, есть, конечно, практики, которые не способны ничего написать, но это очень большая редкость. Книга или статья вполне адекватно передают идеи человека, и на основе прочитанного можно сделать какие-то предположения.

Дальше стоит посмотреть тренера в деле. Допустим, если удастся, побывать на небольшом живом выступлении или вебинаре. У меня, например, иногда проходят встречи с читателями. Можно прийти, увидеть живого человека и составить о нем собственное мнение.

Наконец, третье – это рекомендации тех людей, чьему мнению Вы доверяете.

Константин БАКШТ -

собственник и генеральный

директор российского

межрегионального

холдинга

Источник http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=3779

Добавлено спустя 10 минут 1 секунду:

Об аутсорсинге http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=2767

[Obrazina]

единственный способ "снизить затраты на персонал" - батрачить самому.за всех.

зачем тогда тебе персонал))) п.с. улыбаюсь

на самом деле успешный бизнес зависит от достойного персонала

[Anna1]

аутсорсинг - хорошая вещь, если у вас несколько кампаний или вы специализируетесь на предоставлении персонала, но надо помнить о некоторых нюансах, т.к в суде потом "обиженный" работник может доказать факт трудовых отношений во всех кампаниях, а это чревато доначислениями, штрафами и пр. геморроем.