Bulat_r

Теуна Мареза, про сталкинг

Своего рода пересмотр, приносит трезвость, видишь какие ошибки твои повторяются

Религию придумали люди, навешали на нее всякого. Ничего практичного.

Существуют простые правила 1. Твое слово должно быть безупречным. Под безупречным использованием слов понимается такое использование слов, когда ты не используешь их во вред себе, то есть не критикуешь себя понапрасну, если что то произошло не так как ты хотел, ну и ладно, прошедшее это прошедшее, важно то что происходит сейчас, в данный момент. Слово - не просто звук или графический символ. Слово это сила, могущественная способность человека самовыражаться и общаться, думать - и, таким образом, создавать события своей жизни. Слово подобно колдовству, и люди пользуются им как черные маги, бездумно заклиная друг друга. Например, я встречаю приятеля и высказываю ему мысль, которая только что взбрела мне в голову. Я Говорю: "Хм! У тебя цвет лица как у потенциального онкологического больного". Если он выслушает меня и согласится с этим, в течение года у него будет рак. Вот каково могущество слова. В процессе вашего "одомашнивания" родители, братья и сестры говорили что-то о вас, совершенно не задумываясь. Вы прислушиваетесь к их мнению, и страхи одолевают вас постоянно: а ведь я и впрямь скверно плаваю, никудышный спортсмен, коряво пишу. Кто-то решает поделиться своим мнением и говорит: "Погляди, эта девочка просто уродка!" Она прислушивается, верит и растет с мыслью о том, что это так. Не имеет никакого значения, насколько девочка действительно красива, - до тех пор, пока ее сковывает соглашение, она верит, будто и впрямь безобразна. Такова сила магического влияния слова. Захватив внимание, слово внедряется в сознание и меняет систему установок в лучшую или худшую сторону. 2. Ничего не принимайте на свой счет Что бы ни происходило вокруг вас, не принимайте это на свой счет. Вспомним приводившийся пример: когда я, не зная вас, встречу вас на улице и скажу: "Да вы ужасно глупы!", то в действительности это утверждение будет касаться меня. Вы можете принять его на свой счет разве только по той причине, что сами верите в это. Может быть, про себя вы думаете: "Откуда он знает? Ясновидящий что ли? Или моя глупость уже видна каждому?" Вы принимаете высказывание близко к сердцу, поскольку соглашаетесь с ним. Как только это происходит, отрава проникает в вас, и вы - в ловушке. А попадаетесь из-за чувства собственной важности. Которое вместе с мнительностью суть крайние выражения эгоизма, потому что каждый из нас считает, будто все вертится вокруг его "я". Во время обучения или приручения люди привыкают все брать на себя. Нам кажется, будто мы за все в ответе. Я, я, я - всегда я! Но окружающие действуют не ради вас. А руководствуясь собственными побуждениями. Каждый человек живет в индивидуальном сне, в собственном сознании; он находится в мире, совершенно не похожем на наш. Принимая что-то на свой счет, мы предполагаем, будто люди ориентируются в нашей реальности, и мы пробуем совместить свой мир и их. Даже в очень личной ситуации, когда вас буквально оскорбляют, это вас не касается. Все, что люди говорят, делают или о чем судят, находится в соответствии с соглашениями их собственного разума. Принимая на свой счет, вы чувствуете себя оскорбленными и стремитесь, создавая конфликты, защитить собственные верования. Из мухи делаете слона, ведь вы всегда должны быть правы, а другие - нет. Свою непогрешимость вы доказываете, навязывая собственное мнение. 3. Не делай предположений. У нас есть привычка обо всем высказывать догадки. Сложность заключается в нашей вере в то, что они истинны. Мы могли бы поклясться, что наши предположения реальны. Высказываем их относительно того, что люди делают или думают (принимая это на свой счет), а затем обвиняем их и посылаем эмоциональную отраву. Именно поэтому всякий раз, изрекая домыслы, мы напрашиваемся на неприятности. Высказываем их, неправильно истолковываем, принимаем на свой счет и из ничего создаем огромные неприятности. Страдание и драма вашей жизни являются результатом догадок и принятия всего на свой счет. На минуту задумайтесь над этим суждением. Все многообразие управления связями между людьми сводится к контролю домыслов и принятия всего на свой счет.

Карлос Кастанеда (все книги), особенно нравится 3 книга "Путешествие в Икстлан" Робест Асприн серия МИФов

Департамент Недвижимости - деньги берут вперед, раз 5 ссылок дадут и исчезают

Кто читал Кастанеду? Что думаете насчет него? Мне учение толтеков больше нравится, более практичное, применимо к повседневной жизни

Для меня самая большая проблема страхи....

Если вы опытный предприниматель, то напишите, как вы начинали свое дело? какие основные трудности были в начале? как вы их преодолели? что помогло вам добиться успеха? какой совет вы можете дать начинающим предпринимателям?

ну конечно нужно ориентироваться здравым смыслом, я имею в виду не всех подряд

Вредный клиент... в общем это полезный для бизнеса клиент, так как он говорит что ему не нравится в ваших услугах или товарах, львиная доля ваших клиентов лично вам ничего не скажут про недостатки вашего товара или услуги, они просто промолчат, или соврут.

Активные продажи – тяжелый труд для любого менеджера Каковы самые распространенные проблемы в отделах активных продаж? Есть немало предприятий, которые вообще не ориентированы на активные продажи. Может присутствовать и реклама, и даже отдел продаж, но реальный подход к рынку полностью пассивен. Часто бывает, что номинально отдел активных продаж есть, но реально, по результатам анализа, он давно уже переродился в абонентский отдел: никакой активной работы с клиентами не ведется, встречи с ними не проводятся, при этом сотрудники сидят на месте без дела, работают меньшую часть своего времени, имеют высокий личный доход и готовы на любые противоправные действия, чтобы эта ситуация не изменилась. Еще одна крайность — когда директора занимаются активными продажами, но отдела продаж либо нет, либо его остатки не играют никакой роли для активной позиции на рынке. Также распространен случай, когда отдел продаж есть и даже пытается активно действовать, но в результате мы имеем «обычный» отдел продаж. Руководство считает, что достаточно набрать более-менее подходящих людей, «замотивировать» их, дать им, что продавать, и они будут продавать. По моему глубокому убеждению, это законченная глупость. Активные продажи – тяжелый труд для каждого менеджера. Еще тяжелее наладить в данной сфере командную работу. Именно поэтому здесь необходимы постоянные управленческие усилия. Считается, что для продажников оптимальной является материальная мотивация. Так ли это? Деньги мотиватором вообще не являются. Очень меткое выражение на этот счет «Деньги не мотивирует, деньги контролируют». Достаточно высокий и легко достающийся доход является одним из сильнейших демотиваторов. Поэтому, чтобы обеспечить эффективную работу отдела продаж, необходимо много факторов, из которых колоссальную роль имеет административное управление. Если система мотивации правильная, деньги могут оказать помощь. Если же в системе есть сбой, то они могут подорвать все на корню. Деньги важны, но особенно важно, как и за что они выплачиваются. Что же является главным в постановке продаж? Нужно три ключевых компонента для построения эффективной системы продаж. Первый – кадры. Но не просто кадры, а кадры подобранные, адаптированные и профессионально подготовленные по вполне определенной технологии. Второй – технология стандартов продаж (до 27 видов документов). Это не только бумаги, но и компьютерное программное обеспечение. Третий компонент ­­– управление продажами с четкими функциями, которые должны выполнять руководители отдела продаж. Все это необходимо, чтобы выстроить систему, которая обеспечивает гарантированный сбыт, независимость от кадров и планируемое увеличение результатов. Более подробно об этом можно прочитать в моей книге «Построение отдела продаж». (От редакции. На нашем сайте вы найдете самые интересные главы из книг К. Бакшта) Первый компонент вашей триады — люди. Как выявить талантливого продавца и поставить его на тот сегмент, где он даст оптимальный результат? Я провел не одну тысячу конкурсов при приеме на работу менеджеров и руководителей продаж. И после всех этих конкурсов я не могу утверждать, что сам безошибочно с первого раза определю возможности человека. Это проблема субъективности – и ее нужно учитывать каждому думающему руководителю. Я, например, никогда в этом вопросе не доверяю только своему мнению, обязательно со мной в жюри есть другие знающие опытные люди. Мы сравниваем свои мнения и отлично понимаем, что они субъективны. В конечном счете, из всего количества обращающихся людей мы выбираем наиболее подходящих и уже на практике становится видно, у кого идет работа, а у кого нет. Мы обеспечиваем им сильную систему профподготовки; посредством системы жесткого управления заставляем «вкалывать» с утра до вечера и жестко контролируем дисциплину; технология стандартов также помогает им работать и экономит их время и силы. Но только практика решает, у кого пойдет, у кого нет. Человек, который прекрасно продавал в одной отрасли, может оказаться совершенно бесполезным в другой. Это не значит, что он не способен продавать – это значит, что он не подходит под данное направление, товар или услугу. Сколько нужно времени, чтобы «прочитать» будущего продавца? До трех месяцев. И пока он не вышел на продажи, не привыкайте к нему и не думайте, что он ваш сотрудник. Взаимоотношения сейлзов с маркетологами — еще одна грань проблемы организации продаж. Как должны строиться отношения? Это зависит от того, кто оказывает более значительное воздействие на общий результат. В случае с корпоративными продажами (допустим, оборудования или проектов под ключ), продажи важнее, потому что все решения принимаются в ходе личных контактов и многоэтапных переговоров, а маркетинг имеет поддерживающее значение. Его основная задача помочь коммерсантам в их работе. С другой стороны, для компаний, торгующих товарами потребительского спроса через розницу, основное – это развитие брендов на рынке. Если ваш бренд засвечен, известен, популярен и на него есть значительный спрос, то вашим менеджерам по продажам легче будет зайти в чужую розницу, легче добиться нормальных условий и обеспечить присутствие товара на полках. Поэтому в компаниях, осуществляющих продвижения брендов и опирающихся на розницу, директор по маркетингу может возглавлять коммерческие службы и у него в подчинении может быть коммерческий директор. У тех, кто продает, оборудование предприятиям, директор по маркетингу может быть равноценным коммерческому директору или даже быть у него в подчинении, может и вовсе отсутствовать директор по маркетингу, достаточно просто менеджера по рекламе. Расстановка позиций в иерархии должна отражать реальное соотношение, воздействие маркетинга и продаж на конечный результат. В одних случаях маркетинг определяет успех или неудачу, а продажи реализуют это, в других совсем наоборот. Однако в любом случае, как у менеджера по продажам, так и у специалистов отдела маркетинга должна быть сдельная оплата, «завязанная» на результат. А для этого нужно развить эффективную технологию бизнеса, чтобы четко понимать, что является результатом, объективно его оценивать и контролировать. Когда коммерсант и директор по маркетингу, а также их подчиненные ориентированы на реальный, объективно оцениваемый результат, когда система оплаты адекватна, между ними не может быть особых конфликтов, наоборот возникают взаимопомощь и сотрудничество. Ну, а определенные производственные трения бывают всегда. Не так сделали визитку и – пожалуйста… Существует множество тренингов и программ по продажам и переговорам. Как руководителю сделать правильный выбор тренинговой компании? Я бы говорил не о выборе тренинговой компании, а о выборе тренера. Тренинговую компанию можно выбирать только в том случае, если они внедряют какую-то общую систему, подход или технологию. Допустим можно выбрать компанию Глеба Архангельского и уже потом решать: иметь дело с самим Глебом, что дороже, или с тренерами из его команды, что, понятное дело, ощутимо дешевле. Большинство компаний ничем подобным не располагают, поэтому в целом выбирать тренинговую компанию, я считаю, по меньшей мере, неосмотрительно. Кроме того, абсолютное большинство тренеров в СНГ – это теоретики, люди, не имеющие существенного опыта в том, что они преподают. Наш тренинговый и консалтинговый рынок можно сравнить с магазинами недавнего прошлого, когда значительная часть продукции была контрафактной. Сравнение грубое, но процент контрафактной водки никогда не доходил до процента поддельных бизнес-тренеров. Как, на мой взгляд, выбирать тренера? Первое – это книги. Прочитав их достаточно легко понять: речь идет о практике, который реально может что-то привнести, или это теоретические сопли, не представляющие никакой ценности. Если не книги, то хотя бы статьи. Если нет ни книг, ни статей, то это очень подозрительно… Да, есть, конечно, практики, которые не способны ничего написать, но это очень большая редкость. Книга или статья вполне адекватно передают идеи человека, и на основе прочитанного можно сделать какие-то предположения. Дальше стоит посмотреть тренера в деле. Допустим, если удастся, побывать на небольшом живом выступлении или вебинаре. У меня, например, иногда проходят встречи с читателями. Можно прийти, увидеть живого человека и составить о нем собственное мнение. Наконец, третье – это рекомендации тех людей, чьему мнению Вы доверяете. Константин БАКШТ - собственник и генеральный директор российского межрегионального холдинга Источник http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=3779 Добавлено спустя 10 минут 1 секунду: Об аутсорсинге http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=2767

Вы можете посмотреть видео-отзывы участников бизнес-практикума Михаила Рыбакова "Наведение порядка в своем бизнесе" http://professionali.ru/Link/219472

Видео-отзывы участников бизнес-практикума Михаила Рыбакова "Наведение порядка в своем бизнесе" ссылка http://professionali.ru/Link/219472

Михаил Рыбаков Бизнес-консультант, коуч Эксперт по системному построению бизнеса www.mrybakov.ru [email protected] Статья опубликована: в журнале «Успешный бизнес», № 2 от 25 января 2010 года, стр.6-7 на сайте www.mrybakov.ru и в рассылке «Советы бизнес-консультанта», выпуск №113. 1. Какова Ваша роль в бизнесе? У руководителя, а тем более владельца бизнеса 2 роли: архитектор оперативный управляющий Как архитектор он проектирует конструкцию своего бизнеса: цели, стратегию, бизнес-процессы, оргструктуру и т.д. Хотя многие этого не делают, по крайней мере осознанно. Это как если бы строители создавали здания "от балды", не имея архитектурного проекта и рабочей документации. Или рабочие на заводе "творчески" подходили к сборке каждой новой машины, не пользуясь наработками конструкторов и технологов. И потом получается бизнес, который еле движется и не устраивает ни клиентов, ни владельцев, ни работников. В котором руководитель целыми днями "тушит пожары": разгребает "косяки", собирает оперативки и орет на сотрудников, висит на телефонной трубке. И вроде при деле. Да вот только за деревьями не видно леса. А артель, которую он возглавляет, вряд ли можно считать успешным бизнесом. Что же делать? В районе Нового Года есть масса свободного времени. И вместо того чтобы тратить его на пьяные корпоративы, лучше соберите ключевых людей своей компании, и потратьте 2-3 дня на то, чтобы формализовать и оптимизировать архитектуру своего бизнеса. КПД вашей рабочей сессии будет многократно выше, если вы пригласите опытного независимого модератора, который направит вашу работу в конструктивное русло, поможет вам договориться, поверить в себя и друг друга. По опыту на таких сессиях удается за пару дней сделать столько, сколько в обычной жизни - за годы. А еще включить людей в улучшения, сплотить и вдохновить команду. 2. Определите видение, цели и стратегию своего бизнеса Куда движется ваш бизнес? Есть ли у вас картинка будущего? Если нет, то высока вероятность, что вы просто плывете по течению. А еще Сенека сказал: «Для корабля, не имеющего пристани, ни один ветер не бывает попутным». Новый год - прекрасное время, чтобы отрешиться от текучки и подумать, куда мы идем. Соберите свою топ-команду, и оцените достижения за прошедшие годы, назовите основные проблемы. А потом совместно "нарисуйте" картину вашего бизнеса через несколько лет. Каков оборот и прибыль? Какие новые направления открыли? Сколько человек в компании? Где и какой офис? Как вы отдыхаете и на чем ездите? И т.д. Конечно, одной мечты недостаточно. Но все начинается именно с нее. А дальше надо поставить четкие и измеримые цели на N лет и ближайший год. Затем разработать стратегию их достижения. Слово "стратегия" сейчас затасканно и мистифицировано. На самом деле все просто. Это та последовательность шагов, которая позволит вам достичь заданной цели. То есть по сути это ваш укрупненный план. Ее можно расписывать по годам: в первый делаем то-то, во второй - то-то и т.д. Можно - по функциям: продвижению и продажам, процессам и оргструктуре, персоналу и т.д. Как правило, раз в год стратегию обновляют. Полезно еще определить политики. Это наборы ваших ключевых принципов в той или иной области, например, в управлении вашим персоналом. Политики сильно помогают транслировать позицию руководства на более низкие уровни иерархии, а также ориентироваться в сложных ситуациях. Чтобы все это не осталось на бумаге или в компьютере, важно, чтобы решения принимались совместно всей управленческой командой компании. Эффективнее - с участием модератора. Иначе "подеретесь" или будете ходить по кругу 3. Формализуйте бизнес-процессы Бизнес-процесс - это та последовательность действий, которая приводит к желаемым результатам. Например, как мы обслуживаем клиента. Возможный процесс для ресторана: Процессы в бизнесе есть всегда, независимо от того, знаете вы о них или нет. Ведь вы как-то работаете? Вот только часто бывает, что 2 сотрудника, работающие на одной должности (назовем их Вася и Петя) работают по-разному. У Васи результаты хорошие (когда есть настроение). А у Пети - гораздо хуже. Да ведь и увольнять жалко: столько сил вложено. Так и мается с ним руководитель: ругает, штрафует. А ведь можно понять, как работает Вася (когда у него хорошее настроение). Описать это. И научить всех Петь делать так же. Причем с проверкой реальных навыков и последствиями вплоть до увольнения, если обучаться не может или не хочет. А потом - контролировать, что все сотрудники компании (в том числе и Вася, независимо от настроения) работают по тем процессам, которые вы им задали. Это что ж, как в армии, что ли? И да, и нет. Бизнес проходит определенные стадии зрелости. Поначалу все работают по наитию и на энтузиазме. Потом по наитию + "мать-мать-мать" от начальника. А вот потом бизнес или так и остается бестолковым, или его формализуют. Т.е. описывают и добиваются того, чтобы все работали по четко определенным процессам. Иначе это бардак. Замечу, что и в формализованной компании вполне может быть теплая атмосфера. Только люди делом занимаются, а не сплетни обсуждают. И на Одноклассников.ру у них теперь на работе времени нет. Поэтому перво-наперво выделите основные процессы. То есть такие, которые напрямую приносят вашему бизнесу прибыль. В небольшой компании обычно их от 1 до 5. Например, оптовые продажи, розничные продажи (это разные процессы). А вот управление персоналом, логистика, ИТ, бухгалтерское обслуживание и т.д. - процессы вспомогательные. Они нужны для того, чтобы основные могли эффективно выполняться, но вашему клиенту до них нет дела. Определите, кто отвечает за тот или иной процесс от начала и до конца. Его еще называют "менеджер процесса". Если его нет, то "к пуговицам претензий нет", а вот костюмчик кривоват. Плохо, если менеджер процесса "большой начальник". Если так, то ему ни в отпуск не уехать, ни стратегией позаниматься. Да и количество его внимания и времени ограничено, а значит, компания не сможет успешно развиваться. Опишите по шагам ваши основные процессы. Определите, кто отвечает за каждый шаг. Посмотрите, насколько эффективно выполняются отдельные шаги и стыки между ними: обычно здесь возникают основные проблемы. А может, какие-то шаги и вообще не нужны. И, наконец, определите по 3-5 показателей на каждый процесс, которые позволят вам оценивать его эффективность. Возможно, вам захочется изменить не только процессы, но и оргструктуру. Ведь часто она изначально создавалась спонтанно. И она не только не помогает эффективно работать, но и сильно мешает. Упростите, уберите все лишнее. Объедините подразделения и должности. Только меняйте не по наитию, а так, чтобы процессы выполнялись оптимально. И ваша компания помчится вперед, освободившись от тяжелого наследия. Всю вышеописанную работу опять же желательно проделывать командой при участии модератора. Важно пригласить всех, кто выполняет различные шаги процесса. В противном случае, процесс получится далеким от жизни и ляжет на полку. А при попытках внедрить вызовет сильное (и обоснованное) сопротивление у сотрудников. 4. Разберитесь со своим персоналом Можно спроектировать самую лучший бизнес. Но есть он не наполнен адекватными, профессиональными и мотивированными людьми, то система будет мертвой. Определите, сколько и каких людей вам надо. Причем не пальцев в небо, как это часто бывает, а на основе бизнес-процессов. Они позволяют и определить необходимые компетенции сотрудников, и рассчитать их количество на основании нормативов производительности. Организуйте эффективный найм. Даже сейчас многие жалуются, что хороших работников не найти. Просто вы их искать не умеете. Просматривайте на каждую должность минимум по 20 кандидатов. Проверяйте их не только на собеседовании (наболтать о себе не сложно), а через деловые игры. Там сразу видно, умеет человек, к примеру, убеждать, или нет. Нанятых кандидатов эффективно обучайте (дрессируйте) на выполнение ваших бизнес-процессов. И, наконец, мотивируйте от результатов труда. Оклад еще никого не убедил работать больше и/или лучше, поэтому для каждой должности определите 3-5 показателей, по которым будет определяться переменная часть их зарплаты. Замечу, что создание системы мотивации до описания процессов - это шаманство. И, конечно, создайте в компании такую моральную обстановку, куда хочется приходить и работать. Как вы относитесь к своим сотрудникам, так и они к клиентам. Успехов вам, процветания и радости в Новом 2010 году! Если вы сделаете все вышеописанное, то ваш бизнес будет расти, что бы ни происходило вокруг. ____________ Бизнес-практикум Михаила Рыбакова "Как навести порядок в своем бизнесе" 20-21 мая, Улан-Удэ. Web: http://praktikum.uuexpert.ru

батрачить самому за всех тоже не "Комильфо"

а зачем тогда бизнес создавать, какая разница тогда, самому батрачить за всех, или идти работать на дядю. получается что тогда бизнес имеет тебя , а не ты его.

Где то у него читал, что сотрудников можно вывести за штат и работать с ними как с ИП, если так сделать то налог будет только НДФЛ 13%?

Михаил Рыбаков Бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог Сайт: www.mrybakov.ru E-mail: [email protected] Статья опубликована: на сайте www.mrybakov.ru и в рассылке «Советы бизнес-консультанта», выпуск №55. Любая компания стремится сократить свои издержки. Во многих видах бизнеса одна из наиболее значительных статей затрат - затраты на персонал. А поскольку дело касается людей, то перед руководителем встает дилемма: как сократить фонд заработной платы (ФЗП), чтобы не демотивировать людей, и они продолжали работать как минимум не хуже, чем раньше. Волшебной палочки нет, но есть ряд направлений, в которых можно работать. *** Во-первых, проанализируйте, какую часть ФЗП составляют оклады и другие постоянные вознаграждения, т.е. те, которые не зависят от результатов труда сотрудников: объемов продаж, выработки и т.д. Именно это – бремя компании, которая она ей приходится нести вне зависимости от текущего финансового положения, объемов поступления денежных средств. И это первый кандидат на сокращение. Если точнее, то вам предстоит изменить структуру выплат сотрудникам в пользу переменной части. Большая постоянная часть з/п плоха еще и тем, что задает людям неправильные ориентиры: они привыкают деньги получать, а не зарабатывать. Сотрудник начинает лениться, у него пропадает задор. А лучшие уходят, т.к. как бы они ни старались, не смогут получать больше. Определите, каких результатов вы ожидаете от каждой должности, сформируйте набор измеримых показателей (KPIs), и рассчитывайте доход сотрудников в зависимости от результатов их работы. А лучше, если они сами будут рассчитывать, и присылать вам на утверждение. Конечно, это применимо не ко всем должностям, но к большинству. *** Далее, вы можете разделить сотрудников по уровню их значимости для компании и квалификации. Соответственно и доход у них может различаться на порядки. Такая практика активно применяется в консалтинговых компаниях. Есть стажеры, которых постоянно нанимают в большом количестве, они выполняют самую простую работу, и получают соответственно. Их регулярно оценивают по результатам работы, скорости обучения и т.д. Те, кто показывают хорошие результаты – растут и переходят на следующую позицию, остальные покидают компанию. Т.е. своего рода естественный отбор. Есть младшие консультанты, консультанты, старшие консультанты, руководители проектов. Чтобы двигаться по этой лестнице, надо регулярно добиваться хороших результатов в работе, уметь ладить с клиентами и коллегами. Ведь оцениваются и навыки работы в команде, и удовлетворенность клиентов. И есть партнеры, т.е. совладельцы компании. Как правило, это самые опытные консультанты, которые решающие самые сложные задачи, консультируют своих сотрудников, занимаются привлечением клиентов. Каждый в принципе может дорасти до партнера. Рост поощряется, часто действует принцип «развивайся или уходи». Такая система гарантирует, что ключевые люди замотивированы по максимуму, в то же время людям на рядовых позициях никогда не переплачивают. *** Затем, обратите внимание, как у вас обстоят дела с мотивацией нематериальной. Если люди у вас работают только ради денег, значит, в работе с персоналом есть немалые пробелы. Вспомните пирамиду Маслоу. Самые сильные мотиваторы – наверху: уважение и самоуважение, самореализация. Ваши люди ощущают, что они занимаются важным интересным делом? Они развиваются? У них есть перспективы? В компании уважают сотрудников? Ценят их профессионализм и вклад в общее дело? Обстановка в компании здоровая? Человек, который работает только ради денег, как правило, нелоялен к компании. Если завтра в другом месте ему заплатят больше, он уйдет. Вас это устраивает? Конечно, деньги человек должен получать достойные. Но «достойные» - понятие субъективное, и часто умеренный доход компенсируется другими факторами (см выше). Многие успешные компании (не потому ли они успешны?) платят сильно ниже рынка, а люди работают годами, и счастливы. Зайдите в ближайший МакДоналдс. *** В некоторых компаниях работа сродни искусству, т.е. сильно зависит от конкретных исполнителей. А значит вы зависимы от конкретных людей, их настроений и особенностей. И если что-то не так, вы теряете прибыль. Хороший бизнес – это машина, которая работает и «печатает деньги» для владельцев независимо от конкретных личностей, работающих в нем. Конечно, это идеальная модель, но стОит к ней постоянно стремиться. А значит грамотно выстраивать, отлаживать бизнес-процессы, чтобы их мог выполнять сотрудник независимо от степени его гениальности и настроения. Замечу, что это не отменяет работы над корпоративной культурой: все-таки люди есть люди. *** Многие компании несут существенные потери из-за текучки кадров. Сколько времени и денег надо на то, чтобы сотрудника найти, выбрать, обучить?! А он потом уходит, или его приходится увольнять. И это может быть как результатом ошибки на стадии подбора, так и следствием неумелого руководства (см. следующий абзац). А еще общими проблемами системы менеджмента, нечеткостью бизнес-процессов. Например, человека берут на одну позицию, а он вынужден выполнять другую работу, что для профессионала часто неприемлемо. Или постоянно возникают накладки, нестыковки. А может быть причина ухода – плохой климат в коллективе. Поэтому есть смысл тщательно сотрудников отбирать, но уж если взяли человека – создать ему условия для плодотворной работы. *** Хочу заметить, что мотивация персонала – дело не только службы персонала. Самое большое влияние на сотрудника оказывает его непосредственный руководитель. И именно его стиль руководства, подход к людям, личный пример задает то, как сотрудники будут относиться к работе вообще и компании в частности. И обман здесь не проходит: люди верят не столько вашим словам, сколько поступкам. Так что рекомендую время от времени проводить в компании тренинги для руководителей по развитию навыков управления сотрудниками. Если ваша компания их не проводит, сходите за свой счет – окупится сторицей. Надеюсь, вы уже сами поняли как это связано со снижением затрат на персонал. Много ли толку от немотивированного сотрудника? Каковы результаты его труда? А сколько вреда он принесет, сея «смуту» в рядах коллег? *** Ну и, наконец, компании сильно теряют на излишней роскоши: дорогие автомобили, супер-обстановка в кабинетах руководителях, перелеты дорогим классом и т.д. Многие великие бизнесмены славятся тем, что даже обладая миллиардами, скромны в своих личных запросах. Так, например, вледелец Ikea Ингвар Кампрад, состояние которого превышает 50 миллиардов долларов, летает экономическим классом, почти не носит деловых костюмов и ездит на 10-летней Volvo. А ведь сотрудники ориентируются на своих лидеров. Будьте проще – и люди к вам потянутся, как говорил великий комбинатор J А заодно и прибыль компании вырастет. *** Итак, мы рассмотрели несколько направлений снижения издержек на персонал. Какие из них примените вы – зависит от вас и вашего бизнеса. Успехов! P.S. Все вышеописанное - менеджмент качества вашей компании. То есть здравый смысл, который говорит нам, как разумно управлять бизнесом. *** Чтобы понять качество и стиль моей работы, изучите мои дистанционные курсы - концентрат практической информации. Это бесплатно.

Kastra ну да, этот вид бизнеса капиталоемкий ))

ИСТОРИЧЕСКИЕ ОБЪЕКТЫ Меня всегда поражает, как из ничего можно сделать туристический объект. Возьмите замок в Тракае (Литва), который был практически заново восстановлен в наше время, и сейчас привлекает тысячи туристов ежедневно, или замок Каунаса, посмотреть который едут из других городов, хотя реально исторические там только остатки стен, а остальное - новодел. Или монастыри Метеоры в Греции, куда приезжают издалека толпы отнюдь не только христианских поломников, хотя в реальности в каждом монастыре (кроме главного) всего-то по крохотному музею и церкви, да красивые виды впридачу. Или полуразваленный замок в Шобаке (Иордания). Список можно продолжать бесконечно. Неужели в России так мало мест, которые людям будет интересно посмотреть? Из всех разговоров с иностранцами выходит, что для них туризм в России - это только Москва и Питер. Обидно за страну - столько уникальных памятников, о которых в мире знают единицы! Увы, в глазах большинства иностранцев Россия - это место, где отстало, неспокойно, и "медведи на улицах"… ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ ТУРИЗМ Россия - самая большая страна в мире, большая часть нетронутой природу находится (пока что) у нас. Так почему же в Йеллоустонский национальный парк посещают в год свыше 2 миллионов человек, а Долину гейзеров на Камчатке - всего 3000 (это до ее частичного уничтожения селевым потоком в 2007 году)? Почему у нас нет возможности (или очень сложно) цивилизованно посетить заповедники и национальные парки, пообщаться там с природой, а есть возможность за копейки или бутылку договориться с лесником, который покажет самого редкого зверя чтобы такой "герой-охотник" привез домой трофей в подтверждение своего "героизма", безвозвратно лишив животных права на жизнь, а Землю и наших с вами потомков уникальной красоты природы? Экотуризм - очень перспективное направление, в котором нашей стране может не быть равных в мире. Это если сможем сделать его цивилизованным… БИЗНЕС, СОПУТСТВУЮЩИЙ ПАМЯТНИКАМ ИСТОРИИ И ЭКОЛОГИЧЕСКИМ ОБЪЕКТАМ Это просто золотое дно, освоенное у нас на малые проценты. Например: экскурсии, сувениры, футболки, просто магазины, отели

Михаил Рыбаков Бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог Сайт: www.mrybakov.ru E-mail: [email protected] Статья опубликована: на сайте www.mrybakov.ru и в рассылке «Советы бизнес-консультанта», выпуск №77. КТО ТАКОЙ ХОЗЯИН? Сегодня мы поговорим с вами о самых главных людях, на которых держится этот мир. Нет, не о врачах, и не об учителях, хотя они очень важны. О предпринимателях, владельцах (хозяевах) бизнесов. Тех, кто создает товары и услуги, кто обеспечивает вас рабочими местами, государство - налогами, врачей и учителей - зарплатой, а пенсионеров - пенсиями. Итак, кто же такой владелец бизнеса? Это человек, который рискнул всем: своими деньгами, именем и репутацией, свободным временем и спокойным сном, а, возможно, и жизнью. Для чего? Для того, чтобы сделать в этом мире что-то новое, и предложить это рынку - естественно с выгодой для себя. Хотя, заметим, свою выгоду владелец получает последним - только после того, как расплатится с поставщиками, арендодателями, сотрудниками, банками, государством, и т.д. И только если она останется. А бывает так, что приходится несколько месяцев подряд "закрывать дыры" в бюджете бизнеса из своего кармана. Я сам бизнесмен. Поэтому все написанное в этой статье основывается с одной стороны на моем личном опыте как владельца, с другой - на моем консалтинговом опыте. Мои самые любимые и успешные клиенты - именно владельцы. ПОЧЕМУ О ВЛАДЕЛЬЦАХ Почему именно сейчас актуально поговорить о владельцах бизнесов (точнее, актуально - всегда, но сейчас особенно)? Потому что сейчас практически все озабочены тем, как выбраться из кризиса. Кризис - это очень большая переделка всей экономики, всей страны и мира. И именно от бизнесменов зависит то, какой станет Россия. Повторюсь: в основном от бизнесменов, а не от государства. Оно (в идеале) задает правила игры и следит за их соблюдением. А играть по ним - задача бизнеса. Потому что если не будет бизнеса, то не будет ни рабочих мест, ни налогов, ни самого государства. В России прослойка бизнесменов еще очень тонкая. И это неудивительно. 70 лет у нас истребляли всех людей, имеющих хоть какие-то задатки предприимчивости. Поэтому мы имеем то, что имеем. Мы неплохо жили последние несколько лет? Да, но только благодаря дорогой нефти. Просто нам с вами повезло - один из немногих товаров, который Россия производит для внешнего рынка, запредельно подорожал. Вот и все, остальное - пропаганда. Реальное производство в нашей стране сейчас еще не дотягивает даже до советского уровня. А его эффективность - просто слезы. Хуже - только в странах типа Зимбабве. Конечно, у нас есть эффективные компании, но их доля невелика. Поэтому сейчас главная надежда России не Стабфонд. Конечно, он поможет, но проесть его дело нехитрое. Главная надежда - что появится достаточное количество людей, которые начнут действительно делать что-то, что востребовано и конкурентоспособно на мировом рынке. Южная Корея еще 40 лет назад была отсталой аграрной страной. А сейчас? Почти все жидкокристаллические экраны и компьютерная память производятся именно там. То же и Япония, Тайвань, Малайзия, Гонконг, Сингапур и т.д. А мы то что? А мы нефть проедаем, да лес рубим. Молодцы, блин… То есть надо что-то производить (товары, услуги), причем делать эффективно. Кстати, и наш президент говорит примерно о том же. Так что надежды есть. Но делать-то кто будет, президент что ли? Мы с вами и будем! Кто же организует людей? В "партию и правительство" верить - неразумно, вроде бы уже все в этом убедились. Так вот: людей организуют именно бизнесмены! Они придумывают новые направления, рискуют, вкладывают деньги, нанимают людей. Получается не всегда, но гарантий в этом мире не даст даже Господь Бог. Поэтому чем больше в стране будет предпринимателей, тем больше у нас шансов стать успешной и богатой страной (богатой не только нефтью и лесом, которые все равно скоро кончатся, если их так транжирить, а технологиями и деньгами). Я не большой поклонник Америки (Осетия, Ирак и т.д.). Но надо признать, что много хорошего там все же есть. Главное - это здоровый предпринимательский климат (открыть новый бизнес занимает 1 день!) и культ предпринимательства, который воспитывается с детства. Хочешь быть успешным - создай свое дело! Мы же узнали о бизнесе уже в зрелом возрасте, а идея открыть свое дело многим еще пока кажется нереальной. Поэтому давайте брать у других стран самое лучшее. Например - "всеобщее предпринимательство". ВСЕГДА ЛИ СОБСТВЕННИК ЭФФЕКТИВЕН? Ну конечно, нет! При всем моем уважении к бизнесменам, они же - основной источник рисков для своих компаний. Потому что все мы люди, а люди не идеальны. И все свои человеческие особенности переносим, в том числе, и на свой бизнес. Как говорится "покажи мне свой бизнес, и я скажу тебе, кто ты". Действительно, бизнес "говорит" о его владельце не меньше, чем жена или муж. [*:e623ab8cd3]У кого-то бизнес "прет" (ну или "пер" до кризиса), у кого-то - еле плетется. [*:e623ab8cd3]У одного на работе все заняты делом, у другого - сплошь интриги и клановость. [*:e623ab8cd3]У одного фирма - это "семья" со всеми полюсами и минусами, у другого - деловая команда, у кого-то - концлагерь. [*:e623ab8cd3]Один платит сотрудникам "с барского плеча", другой - по результатам. [*:e623ab8cd3]Один рулит сам, другой нанимает управляющего. [*:e623ab8cd3]У одного порядок, у другого - бардак. И т.д. - продолжать можно бесконечно. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ ВЛАДЕЛЬЦЕВ Бизнесменами становятся разные люди и разными путями. Ниже я привожу свою классификацию, которая выработалась у меня как у консультанта. Она не претендует на конечную истину (бывают смешанные типы и т.д.), но дает некоторые полезные ориентиры. Фрилансер-одиночка Он работает сам на себя. Но бизнесменом его назвать сложно, хотя предпринимателем - пожалуй, да. Бизнес - это система, которая может (в принципе) работать без участия своего владельца. А здесь: уехал в отпуск - и все встало. Теперь, собственно, о бизнесменах. Трудяга Наверное, самый распространенный в России тип владельца мелко-среднего бизнеса. Сам создал бизнес, как правило, с нуля. Порой - после того, как был уволен с работы (или сам ушел). Часто разбирается в предмете бизнеса лучше каждого своего сотрудника, т.к. прошел все этапы: часто на заре бизнеса сам оказывал клиентам услуги, и сам же их продавал. А иногда делает это и по сей день. Очень авторитетен в коллективе и у клиентов. Основная беда - часто все завязано лично на него: от клиентов до покраски стен в офисе. Он работает по 16 часов в сутки, и все равно всего не успевает. Поэтому и бизнес доходит до пределов своего роста (обычно около 50 человек), а потом либо стагнирует, либо сжимается, либо "пульсирует" (то растет, то сжимается). Что делать? Формализовывать бизнес, конечно. Так, чтобы бизнесом руководили не только вы лично, но и команда управленцев. С прицелом на то, чтобы "вырастить" грамотного управляющего, которому отдать должность если уж не генерального директора, то уж исполнительного с правом подписи - точно. Это тяжело психологически, но другого пути нет. Подумайте: вы для бизнеса или бизнес для вас? Кстати, передав этот бизнес в управление, вы сможете заняться новым. Естественно, что передать бизнес в том виде, в котором он есть, обычно нереально - все быстро развалится. Именно поэтому надо перевести его в стадию регулярного менеджмента, когда работа строится не через "вашу мать", а через четко отлаженные механизмы. Описаны процессы, понятны цели каждого подразделения и должности. Выстроена система контроля и система мотивации, которая даже в ваше отсутствие направляет всех сотрудников, начиная с управляющего, в нужную вам и бизнесу сторону. "Трудяги" обычно учатся охотно, а все знания и навыки принимают с большой благодарностью, т.к. на ходу придумывают, куда их приспособить в своем бизнесе. Им обычно бывает полезно все, но, пожалуй, самое актуальное - навыки управления людьми, делегирования, а также системного построения бизнеса. Хотя самые типичные запросы - как увеличить продажи, где найти толковых людей и как мотивировать персонал. "Трудяга" - мой любимый типаж владельца. Ему действительно важен его бизнес и он болеет за него душой. Если говорить о консалтинговых проектах, то именно с "трудягой" организационные преобразования проходят лучше всего: уж если он поверил в перемены, то доведет дело до конца. Хотя по ходу многое придется объяснять с нуля: обычно это люди "от сохи", т.е. успешные практики, но без особой подготовки. "Мозг" Во главе многих бизнесов стоят очень умные люди: выпускники МГУ, МИФИ, ФизТеха, Бауманки, и т.д. Особенно, их много в компьютерном бизнесе. У таких людейбизнес, как правило, изначально строится разумно. Обычно в компании внедрены современные ИТ-системы. И в целом дела обстоят весьма хорошо. Из типичных перекосов: чрезмерное увлечение ИТ, когда создается иллюзия, что стОит, к примеру поставить Project Server, - и управление проектами у нас наладится. А на самом деле, это иллюзия: сначала надо построить и отладить бизнес как систему, и только топом - ее автоматизировать. А попутно - вовлечь и обучить весь персонал: от топов до рядовых исполнителей. Иначе компьютеры - просто гора железа. Ну и нестареющая тема - управление людьми: часто "мозгу" кажется, что человек должен быть таким же элементом системы, как и компьютеры. Увы, как сказал кто-то из великих: "Бизнес - это очень простая вещь. Единственная сложность в нем - это люди" Инвестор Человек вложил деньги в бизнес, и надеется, что, как минимум, вернет их, а лучше - с прибылью. Здесь успех зависит от того, кто управляет вашим бизнесом, и насколько управляющий компетентен и порядочен, а бизнес - прозрачен и эффективен. Хорошим инвестором может быть только зрелый человек, который "понюхал пороху", сам не раз создавал успешные бизнесы. Иначе, даже если у вас есть деньги, то вы их с высокой вероятностью потеряете. Грамотный инвестор должен хорошо разбираться в: [*:e623ab8cd3]Финансах: бизнес строится на расчетах. [*:e623ab8cd3]Той сфере бизнеса, куда он инвестирует деньги (это одно из правил самого успешного инвестора в мире Уоррена Баффета). Желательно еще и любить эту сферу. [*:e623ab8cd3]Людях: важно понимать, кому ты собираешься доверить свои деньги. Ну и иметь хорошую интуицию на первое, второе и третье Важно выстроить систему контроля, которая позволит вам с минимальными затратами времени понимать состояние дел в бизнесе. Желательно обладать хорошими связями в самых разных сферах и структурах. Потому что любые серьезные проблемы вашего бизнеса решать будете именно вы. Равно как и привлекать ключевых клиентов. "Крыша" Очень российский вариант. Политик, чиновник, "авторитет" и т.д. Как правило, сам не разбирается в данном бизнесе, а часто - вообще интересуется только прибылью. Это сложный случай для консалтинга, т.к. по сути, собственник недоступен, а права управляющего ограничены. Такие компании часто существуют только за счет связей и влияния твоей "крыши", то есть, по своей сути, - нерыночны. Поэтому не будем много о них говорить. Как искать "крышу" или работать с ней - это не ко мне. Я - сторонник свободного рынка, когда сильнейшего должен в конкурентной борьбе выбирать клиент, а не чья-то "волосатая лапа". Так что чем таких компаний будет меньше, тем лучше. Вот и президент наш говорит о том же. Попробуем поверить… ЭФФЕКТИВНЫЙ СОБСТВЕННИК Какого же собственника можно считать эффективным? Он может относиться к любой из вышеописанных категорий. Главный критерий: При нем бизнес развивается во благо клиентов, самого собственника, сотрудников, и общества в целом. Все остальное - не столь важно. Как же стать эффективным собственником? Определите свои цели Для начала, определитесь со своими целями. Что есть данный бизнес для вас: [*:e623ab8cd3]Дело всей жизни [*:e623ab8cd3]Источник прибыли [*:e623ab8cd3]Актив на продажу (вспоминается строка из баланса "телята на откорме") [*:e623ab8cd3]Независимое рабочее место (просто чтобы "на дядю" не работать) [*:e623ab8cd3]Ваша игрушка [*:e623ab8cd3]Способ самоутвердиться и проявить свою власть [*:e623ab8cd3]Ваш гарем (и так бывает) [*:e623ab8cd3]Или как? Берусь утверждать, что действительно успешным могут быть только первые три варианта, особенно первый. Если бизнес - дело всей жизни, то и строить его вы будете соответственно. Один из принципов управления компании Toyota говорит о том, что если приходится выбирать между долгосрочными и краткосрочными выгодами, всегда выбирайте долгосрочные. Вообще, это очень долгая и глубокая тема, но если кратко, то у вас есть выбор: быть временщиком, или "делать на века". Временщики - одна из самых главных бед современной России (и Америки, кстати). Это относится и к чиновникам, и к "бизнесменам". В регионах у заводов владельцы меняются порой раз в год, выжимают оттуда все, что могут, и "впаривают" оставшееся дальше очередному "лоху". Так мы нормальную Россию никогда не построим! Думать надо хотя бы на период своей жизни, а желательно на период жизни своих детей и дальше. И даже не только из альтруизма: из эгоизма (если немного подумать) получается то же самое! Если все сломать, пропить, загадить, выкачать и т.д. - неужели мы хотим, чтобы наши дети жили в такой стране?!? Но это уже практически так - зайдите в ближайший лес, если он у вас еще остался. Это же относится и к топ-менеджерам. Я знаю людей, которые годами "прыгают" по топ-позициям из компании в компанию (в том числе и по западным) - и за ними остается "выжженная земля". Приходя в компанию, такой человек начинает ломать все, что было создано до него (надо же показать начальству свою деятельность), а мозгов и совести сделать что-то хорошее не хватает. Заодно увольняет прежних сотрудников, замещая их на "своих". А, как только проходит слух, что "попал в немилость" - тут же увольняется со всей своей "командой", и идет в новую компанию, размахивая своим резюме, где у него добавилась очередная "победа". Не зря я уже не раз писал, что отбор правильных людей (особенно на ключевые позиции) - самая важная задача руководителя. Проводите серьезные конкурсы, проверяйте рекомендации, но сделайте так, чтобы к вам попадали только достойные. И дело не в том, что бизнесмены и топ-менеджеры по своей сути плохие. Это у нас (и в Штатах) много таких поднялось наверх, в отличие, например, от Японии. Почитайте, хотя бы Ли Якокку - "светило" американского менеджмента, а по факту просто карьерист. Рачительный хозяин думает, как бы так дело отстроить, чтобы передать его своим детям. Очень советую читать Эдварда Деминга "Выход из кризиса" - самая глубокая и практичная книга о построении бизнес-систем, она сейчас есть в магазинах. Вариант, когда бизнес - источник прибыли, в принципе неплох, если владелец думает о прибыли не только сегодняшней, но и завтрашней, т.е. не отжимает из компании все соки. "Актив на продажу" - компания делается максимально привлекательной для будущего покупателя, а, значит, хочешь - не хочешь - надо ее улучшать. Главное, чтобы это делалось не только на бумаге. Все прочие варианты мелочны (независимое рабочее место) или просто порочны ;(. Развивайте свой бизнес Дальше вам предстоит развивать ваш бизнес. Даже если вы находитесь в роли внешнего инвестора, то наивно надеяться, что вы можете вообще не уделять время бизнесу. Конечно, вы можете не заниматься решением оперативных вопросов, но стратегические - все равно за вами. Ведь по сути вы - самый заинтересованный человек в том, чтобы ваш бизнес развивался. А значит, часть стратегических вопросов надо решать именно вам: [*:e623ab8cd3]каким бизнес должен стать через несколько лет (во всех смыслах), и как к этому прийти [*:e623ab8cd3]чем заниматься: какие товары/услуги производить, на каких рынках продавать, с кем конкурировать (кстати, умнее - не конкурировать, а создавать новые рынки) [*:e623ab8cd3]как эффективно выстроить систему управления бизнесом [*:e623ab8cd3]как непрерывно развивать и совершенствовать свой бизнес, чтобы хоть на полшага опережать конкурентов [*:e623ab8cd3]каких людей поставить на ключевые позиции, как их мотивировать и контролировать [*:e623ab8cd3]И т.д. То есть, роль отца-основателя и идеолога бизнеса - ваша, и передать ее никому нельзя. Поэтому разбираться в бизнесе - нужно! И даже если вы уделяете ему 2 часа в неделю (это реально), то вам надо уметь за минуты разобраться в текущей ситуации и ключевых проблемах, предложить менеджерам грамотные решения или хотя бы направление мысли. Вы не должны разбираться в каждой области вашего бизнеса лучше чем соответствующий руководитель (иначе зачем бы он был нужен). Но вы должны лучше и глубже всех "видеть поляну" в целом, принимать верные стратегические решения и указывать направление движения своим управляющим. Будьте профессионалом! Кстати, из консалтингового опыта: ключевое условие для успешной реализации любых более-менее серьезных перемен в компании - вовлечение собственника. А желательно - увлечение. Так что принципиальное общение с консультантами - это тоже по вашей части, и делегировать это вниз - практически бесполезно, если вы только не хотите выбросить деньги. Не мешайте своему бизнесу Представьте, что вы доверили профессиональному (хорошему, проверенному) автосервису ремонтировать вашу машину. А потом регулярно подходите и что-то сами подкручиваете (когда отверткой, а когда и кувалдой), даете советы мастерам, как ремонтировать коробку передач или сцепление, периодически волевым решение заменяете механиков, работающих над вашей машиной и т.д. Разве при этом можно надеяться, что машину сделают нормально??? Но многие владельцы действуют именно так, причем очень непрофессионально, ломая то, что сделали ваши наемные менеджеры. Примеров - не счесть: [*:e623ab8cd3]Увольнение ключевых профессиональных наемных руководителей (с ними ушла и вся команда менеджеров среднего звена). Взамен - "свои", не сильно компетентные люди из числа ближайшего окружения акционеров. [*:e623ab8cd3]Сдвиг финансового года вопреки всей отраслевой специфике, из-за чего весь процесс планирования и бюджетирования растягивается почти вдвое, а эффективность падает (приходится строить "кривой" план на 1,5(!) года). [*:e623ab8cd3]Выбрасывают уникальную ИТ-систему, охватывающую весь холдинг, и не имеющую аналогов в мире (сильная специфика отрасли и компании). Систему создавали в течение нескольких лет и обошлась она в несколько миллионов долларов. Причина - недавно назначенный из "своих" ИТ-директор продвинул выгодное ему решение. [*:e623ab8cd3]Выдача указаний сотрудникам "через голову" (а порой и несколько) наемных руководителей. [*:e623ab8cd3]Регулярное внеплановое изъятие денег из бизнеса на свои нужды. [*:e623ab8cd3]И прочий волюнтаризм типа "поворота северных рек". Поймите: бизнес - ваше "дите". И хотя оно ваше, вы не можете делать с ним все, что хотите. То есть можете, конечно, но "бибика" может и "сломаться", если слишком часто и непрофессионально совать руки в ее внутренности. Если вы завели собаку, то, с одной стороны она, конечно, ваша, а с другой - у нее свои потребности и логика развития, и если ее кормить помидорами или не гулять с ней, или часто ее бить, то вряд ли она проживет долго. Конечно, бизнес надо контролировать. Но уж если вы отстроили систему, наняли профессиональных руководителей - доверяйте им и не мешайте своими чересчур активными действиями. И НАПОСЛЕДОК Многие бизнесмены - очень нетривиальные люди. Кто-то берет харизмой, кто-то интеллектом, кто-то - обаянием. Как ни странно, есть люди с каким-либо физическим дефектом, которые делают скорее "вопреки", а не "благодаря". Но что отличает всех - это огромная воля и силу духа. Другие - просто не выживают, уходят обратно в найм. Хотите пополнить наши ряды - дерзайте! Рискните, и бизнес сможет дать вам многое: свободу (личную, финансовую), общение с яркими людьми, и уж точно - огромный опыт и школу жизни. Раньше настоящий человек проявлялся в войне или на охоте. В наше время - в бизнесе. Предвижу множество возражений: [*:e623ab8cd3]на дворе - кризис [*:e623ab8cd3]нет начального капитала [*:e623ab8cd3]все нишы уже заняты, надо было начинать в 90-х [*:e623ab8cd3]налоги, чиновники, бандиты [*:e623ab8cd3]и т.д. Все так. Но никто и не обещал, что будет легко. Но многие берут и делают. А другие - нет. Выбор за Вами. Скажу только, что именно сейчас, в кризис - лучшее время для старта нового бизнеса. Старый мир рушится, создается новый, и мы можем поучаствовать в его создании. Происходит большая перетряска, передел рынка: кто-то из прежних игроков рынка уйдет, и его место освободится. Появилось много дешевых ресурсов (впрочем, я об этом уже много раз писал). Самое время проявить смекалку, и найти им хорошее применение Если сейчас не стартовать, то когда же? Все успешные бизнесмены, с кем я общаюсь, сейчас активно "шевелят" мозгом, т.к. для них все вышесказанное очевидно. Рынок открыт - ищите возможности, разговаривайте с людьми: будущими партнерами, клиентами, поставщиками. Будут вопросы - задавайте. Предпринимайте! У пусть у вас получится! Попробуйте пройти бесплатные дистанционные курсы, посмотреть вебинары, они бесплатные

Ну да, коррупция.....

Ахаха, Лужков тоже так думал. *05и не совсем напрасно думал. Кто даже сейчас назовет его и Батурину нищебродами? Связи, конечно нужны, но это не совсем будет бизнес. Бизнес должен быть конкурентоспособным. А бизнес на связях, он сразу развалится, если связи эти убрать. Например исчез чиновник, через которого выигрывали тендеры.